INTRODUCTION

La culture client, première marche de la révolution culturelle des organisations

Dans la révolution culturelle qui s’est engagée pour les entreprises, la culture client a un rôle majeur à jouer.

Dans un contexte de capitalisme financier souffreteux, de logiques RSE toujours plus vigoureuses et de missions stratégiques nouvelles, les actionnaires ne seront plus l’alpha et l’oméga de toutes les décisions. Au contraire, toutes les parties prenantes (actionnaires, collaborateurs, clients, acteurs sociétaux, …) sont en passe de reprendre un poids fondamental dans les stratégies et le sens de l’action des organisations de demain.

A ce titre, la première étape de cette transformation a toutes les chances d’être celle de la révolution de la culture client. Néanmoins, cette révolution ne peut se produire en oubliant qu’une entreprise se doit d’être rentable à court et à moyen termes. Et c’est pour cela que l’orientation client sera le premier levier : car elle engage la transformation des entreprises tout en assurant leur rentabilité. La preuve ci-dessous !

Que peut-on donc attendre réellement d’un renforcement de la culture client au sein de l’entreprise ?

Comment inciter les décideurs à s’engager sans avoir démontré au préalable la rentabilité d’un tel projet ?

L'orientation client crée de la rentabilité :
ce que nous dit la recherche académique

S’orienter client a de nombreuses conséquences bénéfiques pour l’entreprise, pour ses clients, mais aussi pour ses salariés.

Les liens entre orientation client, plus exactement "orientation marché" dans certains cas, et rentabilité ont fait l’objet de tant de recherches que plusieurs méta-analyses y ont été consacrées.

 

 

L’affirmation d’Ellis, en conclusion de sa méta-analyse réalisée dès 2006, résume bien les choses :


« cette étude fournit des preuves quantitatives confirmant la nature universelle des liens entre orientation marché et performance ». ​

Et pour citer un exemple plus spécifiquement dédié aux liens entre orientation client et performance financière, Pekovic et Rolland (2012) confirment, en étudiant plus de 7 500 entreprises françaises, que s’orienter client améliore significativement la performance financière (profit et EBITDA).​

Nos propres travaux, fondés sur l’outil COS® Company et sa base de données unique de 140 entreprises, permettent même d’affiner un certain nombre de résultats suggérés par la littérature scientifique.

L’analyse des résultats économiques des magasins d’un réseau de prêt-à-porter en France permet de comprendre en un clin d’œil les performances liées à une plus forte culture client.

Les 20 magasins dans lesquels la culture client a été identifiée comme la plus forte et dont les équipes sont dotées une orientation client spontanée plus marquée réalisent des performances remarquables, bien au-delà de celles réalisées par les 20 magasins les moins bien notés en matière de culture client.

image

Comment l'orientation client construit la rentabilité ?

De nombreuses recherches ont investigué cette problématique, et les résultats semblent assez clairs – même si les liens entre l’orientation client et ses conséquences (performance, innovation, satisfaction au travail, etc.) ne sont pas aussi directs et linéaires qu’on aimerait le penser !

À partir d’une autre méta-analyse, Kirca et al. (2005) apportent un certain nombre d’explications plus détaillées : être orienté marché (et donc en 1er lieu être orienté client) a des conséquences sur les clients, sur l’innovation mais aussi sur les salariés. Et en conséquence, sur la performance globale de l’entreprise ainsi que ses profits.

EXPÉRIENCE CLIENT

1. S’orienter client améliore l’expérience client

Rappelons-le, l’expérience client est vue du côté des clients et non de l’entreprise : « tout ce qu’un client fait, ressent, pense et raconte tout au long de ses interactions directes et indirectes avec une organisation » (Ray et Sabadie, 2016, p.144, op. cit.).

Et en tant que client, nous ressentons souvent « au fond de nos tripes » si l’organisation mais aussi les collaborateurs sont sincèrement orientés client.

Et ce ressenti impacte fortement l’expérience que nous vivons, et donc notre satisfaction.

Les résultats de la méta-analyse de Kirca et al. (2005) portant sur 43 articles scientifiques différents montrent qu'être orienté client améliore significativement à la fois la qualité perçue, la satisfaction des clients mais aussi leur fidélité.

À retenir

Nos recherches récentes montrent ainsi que cette "orientation client perçue" constitue, dans de nombreux cas, le levier qui impacte le plus l’enchantement mais aussi la recommandation (mesurée à travers le NPS), et ce plus encore que le rapport qualité/prix ou même la qualité du produit ou du service concerné …

Exemple

Nos propres recherches sur les résultats du COS Company® montrent que, chez un opérateur télécom, les 5 boutiques les plus orientées client ont un NPS très supérieur aux 5 boutiques les moins orientées client.

INNOVATION

2. S’orienter client intensifie les postures d’innovation

Une littérature abondante (pour un résumé : Gotteland, Haon et Gatignon, 2015) montre qu’une entreprise orientée client aura une meilleure capacité à innover, des idées d’innovation plus radicaleset un meilleur taux de succès de ses nouveaux produits

Exemple

A l’instar de ce que prônait S. Jobs chez Apple, être orienté client  commence donc par écouter et comprendre suffisamment ses clients pour être capable d’anticiper leurs besoins et leurs envies.

À retenir

C’est cette orientation client qui permet de trouver des idées plus radicales, d’améliorer sa capacité à innover et de développer des nouveaux produits plus adaptés à la demande.

SATISFACTION DES COLLABORATEURS

3. S’orienter client booste l’engagement des collaborateurs

Comme le montre entre autres la méta-analyse de Kirca et al. (2005) qui s'appuie sur près de 40 articles scientifiques à ce sujet, s’orienter client améliore la satisfaction des salariés au travail ainsi que leur engagementréduit les conflits entre services et permet de renforcer l’esprit d’équipe : autant de points qui vont permettre d’améliorer l’expérience vécue par les clients et donc leur satisfaction. 

Babakus et al. (2009) montrent même que s'orienter client permet de diminuer significativement le nombre de burn out parmi les collaborateurs. 

image
RÉDUCTION DES COÛTS

4. S’orienter client favorise la réduction les coûts internes

S’orienter client, c’est réduire les embuches et autres chausse-trappes internes qui détruisent la volonté et la capacité des équipes à agir en faveur des clients. Cette meilleure fluidité vers l’objectif permet généralement de réduire drastiquement les coûts de production, de vente mais aussi d’après-vente, entre autres ceux liés à la non-qualité (retours, réclamations, etc.).

De plus, la diminution du nombre de burn out, un meilleur engagement des équipes mais surtout la réduction des conflits entre silos permettent aussi de diminuer les coûts. Ainsi, contrairement à une idée reçue, orientation client et baisse des coûts ne sont pas antinomique, bien au contraire !

À retenir

Dans une entreprise en BtoB (prestations de services), la mise en place d’un site internet réellement orienté utilisateur a permis de diminuer de 65% le nombre d’appels au SAV.

Exemple

Chez Uber, l’utilisation systématique de l’application de guidage Waze permet non seulement d’améliorer la satisfaction client (qui connait exactement son heure d’arrivée ? Qui a la certitude que le chauffeur empruntera le meilleur itinéraire ?) mais aussi améliorer la rentabilité de la journée des chauffeurs (durée des courses optimisées donc plus de courses par jour).

Il est indéniablement urgent de s’orienter client

Des recherches récentes ont éclairé un point particulièrement intéressant : suivant la période où l’entreprise investit dans l’orientation marché, cet investissement peut créer un avantage concurrentiel durable ou constituer une barrière à l’entrée.

image

Preuves chiffrées à l’appui, ces auteurs découvrent ainsi que si être pionnier sur son marché en termes d’orientation client a un effet très positif sur les ventes et la rentabilité, ne pas avoir investi suffisamment tôt par rapport à ses concurrents génère en revanche une coûteuse obligation.

However, the sustained advantage in business performance from having a market orientation is greater for the firms that are early to develop a market orientation. These firms also gain more in sales and profit than firms that are late in developing a market orientation. Kumar et al. 2011, p.24

Nombre d'entreprises orientées marché en fonction du temps

L'effet de l'orientation marché sur les ventes et les profits diminue au cours du temps

Cette diminution s’explique par la conversion des concurrents à l’orientation marché. Elle prouve l’importance de se positionner tôt à l’orientation marché.

The effect of market orientation diminishes over time as other competitors also become market oriented. Kumar et al. 2011, p.24